< 错误 9> 未能设定标准

　　当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司中就会变得愈来愈强——管理也就变得愈来愈轻松。

　　对很多经理人而言，设定标准的观念并不讨好。事实上他们很可能希望完全避开这个话题，因为他们把标准视为由惩罚性规定所组成的工具，用于惩罚生产力不够或避免遵从的人。

　　把“标准”这个字眼赋予如此负面定义的人，事实上误解了这项公司经营完善的关键。因为就一家公司制定的行政纲领而言，并不需指明一定要符合的一系列规定，但不绝对要有建立个人与公司荣耀的目标。

　　不管我们经济或社会的阶层为何，我们都会使用到某种原则，使我们与同辈的人有别，并且提升个人的自尊。无论那些原则是写在公司的手册上，还是描述于组织文件中，它们都会存在于道理、伦理、衣着、表现等范围中，只是有的反复提起，有的没明说。

　　不要问“标准会不会设定？”而是问“谁会设定标准？”在企业情况中，经营完善的公司会有管理阶层制定的政策，因为要是领导者拒绝这么做，员工就会采取主动，其结果可能不会太讨人喜欢。

　　无论就何种标准而言，每家公司对员工容忍的程度都会设下基准线。在这方面我们的期望愈高，手下员工的自尊也愈高。我们使有价值的人留住的能力与我们的期望成正比。如果成为我们组织的一员无法使人引以为荣，优秀的人就无法引发自尊，对我们也不会维持长时间的亲和力。

　　< 错误 10> 未能自己训练员工

　　训练部门无法提供生产线经理一个立即可派上用场的“产品”。欲达到而且维持绩效水准，不但需要基本训练，更需要主管的指导。

在前几章里，我曾设法建立影响员工绩效层次的原则。在 < 错误 1> 中，我们把管理定义为“透过其他工作者的自愿合作与努力以造成预定目标的技巧”。在 < 错误 2> 中，我们说明管理的主要目的就是提供一种能力，当我们不在的时候业务仍能持续下去。在 < 错误 3> 中，我们提到成功与不成功之间的差异，成功的人发展出自动工作的习惯，不成功的人则否。在 < 错误 9> 中，我们指出标准对我们员工及管理阶层的重要性，以及绩效可以从品质、数量、适时性及成本等观点去衡量。

　　虽然我的说法可能有将复杂的管理太过简化的危险，但我觉得我们的工作最好描述成“诱导工作人员适当地表现”，也就是说，使他们的绩效前后一贯地维持在某个层次的水准上 （水准就是指绩效超越我们的最低标准） 。在很多方面，经理人的工作可以总括成两种基本的挑战：

　　• 使工作人员由最低层次到达绩效水准；

　　• 一旦达到绩效水准后就使它维持住。

　　只有不明智的经理人才会企图将员工的行动或绩效与影响因素隔离，这些因素可能在它们之前 （我们称之为前因） ，也可能在它们之后 （我们称之为后果） 。聪明的经理人会利用它们维持和增加他手下员工的生产力。

　　• 前因： 它们发生于行动之前，可被视为评估未来行为的纲领或标准，并且形成绩效的基础。其中包括工作说明、训练、政策、目标或其他工作人员的行动。

　　• 行动 （或绩效） ： 这就是工作人员所说或所作的。我们把它视为工作中的活动，例如打一封信，做一次推销展示，注射一针，兑换一张支票或操纵机器。

　　• 结果： 它们就是行动的结果，它会促使员工去重复或修正，在某些情况下还可能终止行动。上司的注意或赞誉、加薪等等，都可视为有意义的结果。负面的结果会促使工作人员修正或中断行动，其中包括同事的嘲笑，销售业绩降低，客户抱怨，上司申斥等。

　　所有这些因素决定了我们员工的行为。前因触发了行动，行动产生出后果。这三者组合起来就是水准。

　　< 错误 11> 纵容能力不足的人

　　对有生产力的员工，我们有责任维持一个能助长他们成功的环境。留住一个拒绝自助的人，对整个团体有欠公平。

在 < 错误 10> 中，我们把管理的复杂性缩减成两项主要的挑战：使员工由入门的层次升至绩效水准，并且在它达到之后维持可接受的绩效。

　　在训练员工的过程中，我奉劝你避免惩罚学习者。我还建议，在员工展示出期望的行为之前，绝对不可申斥他。观察真正成功的经理人的特征，你会毫无例外地发现：成功的经理人拒绝缺乏宽容能力的人。

　　如果我们变得漫不经心而且避重就轻，我们就会很轻易宽容没干好的工作。身为经理人，我们因为下列各原因而跌入此陷阱：

　　• 因为我们感觉需要得到爱，并且在办公室内寻求它。

　　• 因为我们希望，如果我们不去理会问题，它会自己消失。

　　• 因为我们缺乏意愿或能力去面对其他人。

　　需要得到爱：我们都感觉需要被爱。毫无疑问，没人能坚强独立得不需要别人喜欢他，不过经理人一定要在工作地点寻求尊重。一个绝对要得到爱的人将永远无法有效地执行工作。

　　停下来想想曾当过你上司的人。看看你是否能分辨出哪个人你觉得最像是有效的经理人。现在以一到十的分数评估他，其中一代表随和，十代表坚定。

　　几项研究显示，大部分人给最佳经理人大约七点九的评分，并且解释说：这些经理人坚定而公平。由坚定与公平的组合之中才会显示出员工的尊重。

　　当一位经理人容许对爱的需求盖过他的责任，他就变成一个软弱的人，对不可接受的行为视而不见，而且接受任何未产生绩效的藉口。他会这样做，因为他畏惧变成一个要求严格的监工。

　　< 错误 12> 眼中只有超级巨星

　　中等生产者并未被当成优胜者，而是被视为理所当然。他们的经理人假设他们知道自己成绩不错，但从未发给他们奖品。

　　如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，那一年结束，还是只有一个人能挣得排行第一的位置。

　　在你开始去想这些员工的平均表现会如此卓越时，我要报告你一个坏消息：你无法请到所有的顶尖好手，你也无法靠顶尖生产者建立公司内的任何部门。无论你的财力多雄厚，你的甄选能力多高强，或能运用各种关系，你的努力还是会失败。

　　为什么？因为这么多顶尖好手根本不存在，而且就算他们存在，也只有一个人能达到最巅峰位置，而其他的人得到的是“落选者”的头衔。不过很多经理人仍浪费大量时间，企图使他们成为历史头一位达成这项不可能任务的人。在此同时，他们不自觉地使中等 （或稳定的） 工作者受到挫折，而这些人才是任何成功机构的中坚。

　　所有赚钱的公司都把事业建立在良好可靠的中等生产者身上，外加少数超级明星 。无论你考虑的是销售、公关或会计部门，如果你衡量工作人员的绩效，你会发现我这个说法的真实性。

　　我们常常未能适当表彰这一批组织中贡献最大的中坚人物。如果每位员工持续一致地表现出他的最高水准，无论从个人成就或团体工作成效来讲，他都有资格得到表扬，也需要得到表扬。

　　不过在一个典型的公司中，公司提供的任何表扬都落到少数精英级的明星头上。这在销售性机构尤其明显。整个团体的表现可能远远超过绩效水准，而且每个人可能都达到指定的业绩。可是顶尖生产者会碰上什么呢？他在年度销售会议上被表扬为该年度最佳推销人员，被请进总裁的俱乐部，赚到一大笔收入，获得一切由公司负担的双人旅游奖赏，还有一块银盾可以挂在办公室墙上。他绝对有资格获得这一切，而且公司也给了他。

　　形成公司利润能力基础的中等生产者又怎么样呢？他们全都达成指定业绩，但在大多数情况中，他们并未被当成优胜者，而是被视为理所当然。他们的经理人假设他们知道自己成绩不错，但从未发给他们奖品，因此这些员工觉得自己像是出卖劳力的牲口。薪水支票似乎不再令他们满足。他们渴求个人成就的奖励。

　　< 错误 13> 企图操纵员工

　　企业的领导人把恐惧感灌输到管理人员的心中，结果使企业界变成了原始森林，受惊吓的员工为了个人的生存，就在公司中拚命竞争。

　　前几章仔细检讨了一系列的观念，它们形成成功管理的基础，避开一般管理上的错误。在讨论最后一个问题之前，容我检讨一下这些基本观念。

　　• 管理就是透过以及凭藉其他人自愿合作以达成预定目标的技巧。

　　• 管理的目的就是使企业持续下去——即使我们没在现场也一样。

　　• 产生利润是使企业生存、为顾客提供服务、履行对员工的责任等的必要条件。

　　• 员工的成功与失败视其习惯而定。

　　• 在两个问题能获得正面回答之前员工不会尝试：我成功的机会为何？以自尊来衡量，我的价值定位于何处？

　　• 经理人的工作就是诱导员工表现适当行为。

　　• 为了影响员工的行为，我们无法只考虑到行为；我们一定要以员工的思考形态为处理对象。

　　• 管理是一桩劳心的工作，不是劳力的工作。

　　在这些观念中，我曾强调一个人的表现与他的思考方式 （或他的态度） 发生直接关联。身为经理人，我们可以改变员工的态度，但我们也一定要考虑影响这些工作人员时所使用的方法。良好的影响增加员工的自尊，使他们生产力增加；坏的影响会使员工感觉被操纵，对生产力有负面的影响。

　　当人际环境发生任何变化时，态度也随之改变。由于你是员工环境的一项重要因素，你采取的每一个行动对他们的态度都有影响。重新油漆办公室、改变薪资支付标准、调整你的生产线、变更工作形态：事先一定要衡量这类行动的可能冲击，因为这些对员工想法上的影响可能是正面的，也可能是负面的。